《卓有成效的管理者》

前言

无法管理自己的人，去管理好同事和下属，这几乎是不可能的。

我从来没有遇到过一个天生的卓有成效的管理者，都是学会的。

第1章 卓有成效是可以学会的

为什么需要卓有成效的管理者

早期看重“把事情做对”，而不是“做对的事情”。
早期主要管理体力劳动者，而知识型工作者大多自己开业。

谁是管理者

一个人是不是管理者，不取决于他是否有下属。
工厂的领班就不是管理者，因为对下属的工作内容、工作质量，既无责任，又无职权。

知识型组织中，有些人没有下属，但仍然是管理者。因为他们必须随时做影响整体存亡的决策。
这不是说所有的知识型工作者都是管理者，有些是处理日常性事物的，就不算管理者。

卓有成效可以学会吗？

卓有成效可以学会。
有些人列出卓有成效的9个或18个特质，但那是几乎无法达到的。很多卓有成效的管理者并没有那种素质，还有一些有这些素质的人，并不卓有成效。
总之，卓有成效管理者是学来的，而且只能是学来的。

卓有成效管理者的特质：

1. 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

第2章 掌握自己的时间

很多人讨论时间，往往以计划开始。
但事实上，有效的管理者并不以计划为起点。而是

1. 认识清楚自己的时间用在什么地方。
2. 减少非生产性工作所占用的时间
3. 将“可自由运用的时间”，由零星集中成大块连续的时间段

我们知道，资源包括时间、人才和资金。实际上，资金往往是充足的，人才也是可解决的，时间才是最稀缺的。

最耗费时间的就是人事决策（即使是最没耐心的管理者），每个人事决策，都需要连续很长时间的思考。

如何诊断自己的时间

1. 记录时间
2. 找出 非生产性时间，和 浪费时间
   • 什么事不必做。有些演讲，既不精彩，也没效果。1/3的宴会，只不过是主人处于礼貌的邀请。
   • 什么事情可以由别人代为参加。1/3的宴会，只需要高级管理人员到场，主办方只不过想把你的公司列在请客名单中。
   • 管理人员浪费下属的时间。

消除浪费时间的活动

缺乏制度或远见

• 例如，注意机构中反复出现的“危机”，绝不能让它出现第三次。本质上，是把以前靠专家才能处理的事，变成例行作业。
• 一个平静无波的工厂，必是管理走向轨道的工厂。如果一个工厂高潮迭现，热火朝天，必然是管理不善。
• 一个管理上了轨道的组织，常常看起来索然无味，其中最“引人注目”的，就是未未来做决策，而不是轰轰烈烈处理过去的问题。

人员过多

• 如果高级管理人员，不得不将1/10时间用在处理下属的人际冲突上，说明人员臃肿了。如果人员不臃肿，人的活动空间较大，就不至于互相冲突。
• 对于偶尔才需要的专家，没必要纳入组织。这样便宜很多，并且这样的专家留在组织中，反而可能对团体有害。

组织不健全
表现就是会议太多。会议，本质上是组织缺陷的一种补救措施。（也有例外，某些团队的目的就是开会）
原则上，一位管理者的会议时间太多。表示：

• 职位结构不当，
• 本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个单位去了。
• 职责混乱，未能将信息有效传达给需要的人员

信息功能不健全

第3章 我能贡献什么

这一章的大意就是重视贡献。
以贡献为目标，就会有良好的人才管理，会卓有成效。

有效的会议。想象会议的目的，是为了某项决策，还是为了宣布什么，还是为了澄清什么。
设法让会议紧紧围绕主题。
组织一个会议的核心思想还是重视贡献。

只有重视贡献，才能把视角从团队内，放到团队外。

第4章 如何发挥人的长处

人都有缺点，要用人所长。

你需要规避人的缺点，用其所长。

四个用人原则

• 不要把职位设计成只有神能胜任。
  导致设置这种职位的原因，通常是先前有一位有特殊天赋和气质的人。
  这种职位就是个“坑人的职位”
  检验标准很简单：如果一个职位，前后两三人都失败了，那么这个职位必须重新设计。
• 职位要求严格，涵盖要广。
• 先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位要求是什么。
• 容人所短

有效的管理者知道，三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠。
有效的管理者不会笼统说某人是“能人”，而只会说某人在完成某项任务方面是“能人”

有效的管理者，不会说“少不了某人”，少不了某人有三个原因：

• 某人其实不行，管理者没有对他苛求
• 管理者本人能力差，用某人的才干勉强支撑一个自己很难站得住脚的上司
• 本来潜伏者某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖了。

一旦听到“少不了”某人，立即调职。

关注上司的长处

充分发挥自己的长处

第5章 要事优先

越想要做重大贡献，就越需要整块的时间。
一段时间内集中精力完成一件工作，结果就是所用的总时间总是比别人少。
有些人很吃力，却一事无成，因为：

• 低估了所需时间。有效地管理者总是对时间估计有余。
• 总喜欢赶工。赶工的结果是进度更加落后。有效地管理者不愿赛跑，而是喜欢按部就班。
• 总喜欢同时做几件事。结果每件事都做不好，任何一件事延迟都会导致全部事情受阻。

摆脱昨天

考虑以前做的决策，站在今天看看还有没有必要继续。

有效地管理者打算做一项新业务，一定先删除一项原有业务。这可以控制组织膨胀。

第6章 决策的要素

决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。

决策者的决策，着眼于高层次的观念性认识，都先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应临时需要，而是战略性考虑。

决策的五个要素

1. 了解问题的性质。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
2. 找出问题的边界。
3. 正确的方案是什么，这些方案必须满足哪些条件。然后考虑必要的妥协、让步，以期决策可以被接受
4. 兼顾实施方案，让决策可被贯彻。
5. 执行中重视反馈，以印证决策的正确性和有效性

搞清楚问题是经常性的还是偶发性的。优先认为问题是经常性的。应当首先想到问题是表象，另有根本性问题。

• 有时候看起来偶发性问题，是因为视角不够高。例如，工程师看来，管道破裂是偶发性的，但从整体制度上看，是经常性的。
• 暂时性的策略往往也有永久性。很多临时措施是一战设立的，当时觉得最多维持数月，事实是，有些维持到今天。你要问自己，如果这个临时方法被永久执行下去，你愿意吗。

第7章 有效的决策

反面意见的运用

• 保护决策者不沦为组织的俘虏。组织上下，每个人都希望决策者的决策对自己有利。突破这一陷阱的方法是引起争辩、掌握实据、经过深思熟虑的反面意见。
• 反面意见本身，就是一个备选方案。
• 反面意见激发想象力。

决策与电脑。有了电脑，以前很多例行的工作被分摊出去，很多员工更像决策者了。
（并不是说，借助电脑，更多的员工变成决策者，而是可以更快速找出可以变成决策者的员工）

第8章 结论：管理者必须卓有成效

• 掌控自己的时间
• 着眼于贡献
• 发挥长处
• 要事优先
• 有效决策

什么是工作到位？

1. 汇报工作说结果 不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易。举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
2. 请示工作说方案 不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。请示工作至少给老板两个方案，并表达自己的看法。
3. 总结工作说流程 做工作要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4. 布置工作说标准 工作有布置就有考核，考核要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才合适。标准不但确立了规范，有划定了工作边界。
5. 关心下属问过程 关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细越好。关心下属就是关心细节，明确让下属感动的点和面。
6. 交接工作讲道德 把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。
7. 回忆工作说感受 交流多说自己工作中的感悟，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。
8. 领导工作别瞎忙 比尔盖茨说：“一个领袖如果每天很忙，就证明一件事，能力不足。”如果作为领导者的你很忙，不妨问自己四个问题：
   1. 我在忙什么
   2. 我忙的事情有多大价值
   3. 我做的事情别人会不会做
   4. 我为什么会这么忙

不管什么原因，如果此刻你很忙，请你真实面对自己，该停一停，给自己充充电！

《20个职场忠告》

《 20个职场忠告：什么样的人企业永不放弃 ([韩]申铉满)》
受到尊敬的上司是那种遇到在陌生的胡同里苦战的后辈时，训斥之前会默默地找到问题解决办法的上司，而不是那种拿事情多、时间紧做借口，自称只要自己出马就能解决问题的上司。那种不是一味地埋怨和责难下属，而是先找到解决问题的方法，并给下属指引的上司是多么可靠、多么值得学习啊！这样的上司如果离开公司的话，估计会有很多人紧跟着他拎包走人的。

企业想要的问题解决型人才不是理论家，不是评论家，是实干家；不是学历、学分、外语水平高的人，而是有办事能力，默默走自己的路的人；是那种在倾听周边声音的同时，有自己独到的思想和实践的勇气的人。他们没有过多的语言，不会埋怨别人，遇到问题后迅速寻找问题症结，提出解决问题的方法。他们忙得没有时间去想为什么会发生这样的事情，是谁的责任。解决专家们不会执著于过去，只会着眼于未来。

《不要对上司说的10句话》

1. 我心情不好想休息一天。
   还不如说你感冒了身体不舒服，工作中的上司喜欢在业务上可以接受的借口。
2. 其实我喜欢办公室里的谁谁谁。
   无论什么事都要公私分明，就算是在办公室里发生的事件和感情，爱情问题也完全属于私人问题。
3. 这件事您做得不对。
   凡事保持中立是聪明的做法，就算你的上司做错了，最好也是退一步保持观望。
4. 我和老婆（老公）吵架了。
   原则上不要把工作中的上司带到你的家庭问题中去，他不是什么知心大姐。
5. 哎哟，你怎么支持这样的政治家啊！
   避开政治或者”打胎是否合理”这一类让人头疼的争辩，如果在争辩中你们相互对立，可能导致他在业务上做出对你不利的决定。
6. 昨天喝了不少酒。
   就算喝多了，只说自己头疼就够了。他希望你是全心全意对待公司业务的人，让他知道你前一天醉酒的事，可能会看不起你。
7. 我被上一家公司解雇了。
   这句话会让他怀疑你会不会犯过什么重大错误，如果有必要提起这一点，一定要强调自己是主动离开前一家公司的。
8. 上一家公司的上司啥也不是……
   看你贬低别人，会让他怀疑”说不定这人以后对我也这样”。
9. 最近好像胖了啊。或者烟抽得太多了吧？
   其实他自己也知道，不要让工作中的上司再次确认他已经了解到的事实，说不定他会因为不想听到这个而远离你。
10. 我不是说了会变成那样的嘛。
    如果你警告过之后，上司依然失误了，那就假装不知道。他自有他的道理，在跟你不一样的观点下做事。如果你认为他无能，说不定他会让你无能。

社长也一样，他们喜欢提拔与自己相像的人并委以重任。高层领导也没什么不一样，他们喜欢与自己相像的经理，希望把下级培养成跟自己一样的类型。 可以这样说，企业文化是从社长开始形成的。企业文化并不是符合大多数人的风格，以某种方式综合起来的产物，它是一种通过自上而下（top-down）的方式把CEO或老板的风格与处世哲学在整个公司进行共享的文化。 如果与社长保持距离，对他的评价和立场有所保留，那你绝对不可能进入公司的核心。在企业中这是最基本的原则，可是很多职员都对此视而不见。

从成为领导的瞬间开始，就要放低自己的姿态。所谓管理者，就是通过管理范围内组织成员来实现自我的人。也就是说，已经不再是自己亲力亲为证明自己价值的时候了，下属们很好地开展工作、完成部门的目标就是对领导的奖赏。对下属加以称赞并进行奖励，下属才会满意，如果总是说”我指导得好，才有这样的结果”来抢功，与下属的协调性也就到此为止了。领导力基本上源自让步和牺牲。

晋升为部门负责人，这不是最公正的晋升原则吗？这还有什么问题吗？不，实际上这是个大问题。对企业和领导才能没有任何想法的人成为部门负责人的话，会增加企业的疲劳度，降低企业的效率，甚至稍不留神就会使整个团队走向解体。 站在员工的立场上，部门负责人是怎样一种人，是职业管理非常重要的因素。这是因为部门负责人的影响力有助于提高员工的工作效率及业绩

有些人即使成为部门负责人甚至高层，其所作所为仍像个职员。这是什么意思？就是说他在业务开展、作出决定、取得成果等所有的事情上都以自己为中心来思考和进行。

“想要取代上司，就得妨碍他的计划，让他不能实现目标。要实现这一点就要好好运用组织内一切可以利用的资源，给上司制造麻烦和困难；利用长期复杂的交流过程制造误解；要自然地提出尽可能多的异议；操纵鉴定领导，彻底断绝上司的野心；一有机会就请病假缺勤，扮演牺牲者的角色，同时在必要时让他无法利用你。” 啊，太卑鄙无耻了！必须用这种方式才能生存才

查成为CEO需要具备的最重要的品德是什么，究竟什么被看作是最重要的品德呢？那就是”待人接物”的能力。待人接物的能力用一句话来解释就是建立和管理人际关系，也就是关系网的能力。如果你在关系网管理方面能力出众，那就代表你具备了成长为一个CEO的基础；相反，如果你这方面能力不足，就无法成为CEO。

《开窍》

《开窍：年轻人一定要懂的职场潜规则(士瑾)》
团队跳槽的一个共同特点是：团队带头人在业界有一定号召力，带团队出走的目的大多为了自立门户，即便换个东家也是为了寻求更大的话语权。但团队跳槽引起的巨大震荡，足以使任何东家心惊胆战。对于老东家而言，曾经的战友突然变成了敌人，这个敌人还熟悉自己的全套路数，这当然很可怕。对于新东家，也难保这个团队带头人未来不会对自己也来这么一手，所以从合作的第一天就会防着这个团队。说白了，团队和技术都是跳槽者认为可以提高身价的法宝，但事实证明这些法宝往往对自己的职业发展造成伤害。

同事天生就是敌人和朋友的混合体

怎样成为一个圆滑的老实人呢？

第一，学会换位思考，用别人的眼睛审视自己。当今的社会，说一个人不懂事，是一句很重的负面评价了。所谓的懂事、会来事，就是圆滑，懂人情世故，知道规矩礼数，说穿了就是站在他人的位置上去感知自己的言行。如果只能看到自己眼下的一点小利益，只能让他人反感，谈何双赢？
第二，职场如战场，而圆滑就是在积累正道的才能、度量、谋略和权威的同时，也吸取诡道的机智与变通，在自身实力并无绝对优势的情况下，通过选择对手、隐藏实力、计出奇兵等各种手段实现最终的胜利。这是生存之道，与道德无关。
第三，条条大路通罗马，圆滑的人不会钻牛角尖。他知道什么时候该坚持，什么时候该退让。他不会对一些微小事耿耿于怀，也不会傻乎乎地去争那一口气。保持头脑的灵活与好奇心，保持身手的敏捷与眼光的长远，永远给自己留一条后路。
最后，圆滑的最高境界是纯真。有一道名菜“开水白菜”：高汤历练，文火焙烘，再蓖去沉淀，看似清澈见底，但所有精华都浓缩在汤水中，口感淳厚，回味无穷。最有城府的人，是能够将一切尽收眼底，取精华，去繁复，遇事沉着冷静，更为重要的是，还能在这种坦然与冷静下，保持轻松和单纯的心态。
常常听到职场中人这样勉励自己，“处事圆滑、内心中正、不同流合污而为人谦和”。意思是说处理具体事情时要圆滑有城府，可以适当掌握尺度，但是内心一定要正直忠厚，不要与世俗同流合污，初入职场者可以此为勉。该坚持的事，你应该坚定地表达自己的立场和想法。可以妥协的事，应该更能设身处地理解别人的意思，作出适当妥协，甚至放弃自己的意见。如果一个人什么事都和别人打得头破血流，那不但会让人觉得你是个好斗的公鸡，也会觉得你情商偏低；但如果一个人什么事都没有主见，只会点头奉承，那不但会被人认为是生性圆滑，也得不到别人的尊敬。

深谙职场之道的高手，在上司派给他私事时，从不推脱，反而会加倍用心做好。你完成一件上司的私事，抵得上做好十件公事。

1. 主动定期向上司汇报你的工作进度 上司会感到很不爽的一个地方就是，不知道他的下属在忙些什么，每天好像都很忙，又不好意思经常去问他。因而做下属的一定要主动报告自己的工作进度，让上司放心，不要等做完了再讲。有时小小的一点错误，发展到后面就会变得很大，所以及时向你的上司报告，一旦出现错误，他可以及时纠正你，避免犯大错误。
2. 对上司的询问有问必答，清晰明了 如果上司问你话，一定要有问必答，最好是问一句，答三句，让上司清楚；答的比问的要多，让上司放心，答的比问的要少，便会让上司忧虑，这不应是一个员工应有的心态。
   回答上司的问题时，有一件小事要注意。上司进来问我们话时，应立即站起来是基本的礼貌，很多人没有这种习惯，上司问话时坐着回答。这一点，日本人做得很到位。

处理日常工作的最佳方法是定时定点地完成：在每天预定好的时间里集中处理这些事情，可以是一次也可以是两次，并且一般都安排在上午或下午工作开始的时候，而在其他时候，根本不要去想它！ 除非遇到特殊的情况，最好坚持做到，强迫自己在预定时间之内不要查看邮箱，不要浏览BBS，不要去找领导汇报工作，这样，处理这些事务的效率才会提高，并且不会给你的其他主要工作

上海知名的职业指导专家刘大卫曾提出个人职业发展的六大途径：挖掘个人含金量的最大值；发现快速成长或高回报行业；寻找行业中处于上升期的企业；尽己所能，寻找企业中较有技术含量的职位；拿符合能力的薪水，干超越能力的工作；迅速构建职业堡垒，使他人无法轻易渗透。这六大途径，也许可以作为职场人的职业生涯经营方向。

你最好的办法是去找一个容易解决的难题，并且把它给解决了，而不是寻找一个真正而且难以驾驭的难题。
不要兴风作浪，推波助澜。在办公室，你却要耐住性子，别去掺和，更不能兴风作浪，推波助澜，否则你将会被淹没在其中。
巧妙提高自己的身价。你必须看起来总是像要离职，或者是至少正在考虑的样子。这是因为，在上司与同事的眼中，不会有比自愿离职更能显示身价的了。上司会注意你，认为你是个人才，为了保留你，你会备受尊重，甚至有可能得到加薪、晋升的机会，这是再怎样努力工作也永远比不上的。在上班的对谈当中，有意流露你正在寻找工作的暗示：“安杰伊，你知道吗，直到几天前，我才了解我的价值。”当某个同事经过你的桌子时，至少要有一次，突然“砰”的把电话给挂掉。身为某个似乎要往更大更好事物移动的人（可以是任何事物），你将会受到同事前所未有的崇拜。

秘书李筑敲开了主任办公室的门。“您好，主任。请问昨天交给您的报告签了吗？”主任想了想，在桌子上搜寻一圈没有找到，起身翻箱倒柜地一通下来，最后看着李筑摊开手道：“对不起，我这没有，好像没见过你给我。”如果李筑是初出茅庐的菜鸟，那么此时面对主任的“诬陷”，她一定会据理力争：“我昨天明明放您桌上了，主任您再找找。”但李筑是深谙办公室之道的老油条了，她并没有多问，只是说道：“那可能是我记错了，不好意思，主任，我再回去找找看。” 于是，她回到电脑前，把报告底稿调出来，重新打印、装订，再次敲开门递到了主任面前。这次主任连看都没看就签了字，因为他比李筑还清楚那份报告去了哪里。 此为一举两得，既保全了主任的面子，又很快地让主任签了字，本来是件难办的事情，这样一来，顺水推舟，办下来却格外轻松，没有了障碍！

（1）开门见山，先说结果。不要把时间和精力用来描述你做的事，而是直接把结果告诉他。因为老板都很忙，应用有限的时间，报告老板最关心的事。 （2）时间充裕的话，再进一步详细说明过程。报告内容尽可能简明扼要，并且记住先感谢别人，再提自己的功劳。 （3）如果是书面形式的报告，一定要署上自己的名字，不要洋洋洒洒，下笔千言，却不署名；或者，把直属主管、老板的名字全写了上去，却唯独漏了自己。 （4）报告结束，切忌立刻求赏，只要给老板留下好印象即可。否则，老板可能会觉得你太急功近利。只要你一次次地赢得老板的肯定，升迁晋级总会有机会，所谓功到自然成，机会肯定会光顾你的。 （5）要记得在向老板报告时，最好同时把好消息告诉你的同事、部属，让他们分享喜悦。这样，既团结了工作人员，又造了“舆论”，让别人觉察到你的能力。 （6）当然，主动使你的劳动成果让你的上司知道，不仅需要有主动表达的能力，也需要一些方法，还可以通过一些非常规的途径来向老板传达。比如，随着网络的发展，E-mail就是一个很好的渠道。如果有个项目完成了，有个成果出来了，可以利用E-mail与老板沟通，可以把它们寄给你的老板，或者高层领导。作用在于告知他们，你已经圆满完成了上司要求的任务。这是一种很有效的方法，一定要学会利用

另辟蹊径，与众不同，是一种显示创造力、超人一等的自我推销方式。款式新颖、造型独特的物体常常是市场上的畅销货，见解与众不同，构思新奇的著作往往供不应求。独特、新颖便是价值。物如此，人亦然。他人不修边幅，你则不妨稍加改变和修饰。他人好信口开河，你最好学会沉默，保持神秘感，时间越长，你的魅力越大。他人总是扬长避短，你可试着公开自己的某些弱点，以博得人们的理解与谅解。他人自命清高，孤陋寡闻，你应该尽心地建立一个可以信赖的关系网。他人虚伪做作，你要光明磊落，坦然待人。他人只求过得去，你则应全力以赴，创第一流业绩。他人对上级阿谀奉承，你应以信取胜。朋友，倘若你愿意试试以上方法来表现自己，就一定可以收到异乎寻常的效果。

上司夸你越多，你拿的好处就越少

授权

1. 明确分配
2. 了解下属的能力
3. 说明目标和期望
4. 评估与检查
5. 重结果
6. 不重复授权
7. 仍然要承担责任

《细节决定成败》

行动力
全面思考力。调配、分解任务给下属。
信息获得全面、精细
Deadline

如何招聘

下面是个人的总结，不是来自书

1. 电话邀约
   • 防止被候选人旁边的人听到。先不要说“面试”相关字眼，而是自报家门，问现在是否说话方便。
2. 面试过程
   • 让候选人做一下自我介绍
   • 挖掘候选人的优势。哪个项目最能展示你的能力，你最想向我展示哪个的项目。
   • 看看与目标岗位相关的项目，详细问问。
   • 你职业生涯中，高亮的点在哪里？
   • 职业规划
   • 自我评价，优点在是什么