《重新定义公司》（谷歌）

文化

杂乱是一种美德 我们希望员工在办公室办公，而不是在家办公。许多人认为在家办公代表进步文化，这是错的。
公司里的偶遇可以产生价值几十亿的业务，在家不能。

警惕“河马” “河马”指的是“高薪人士的意见”（hippo，highest-paid person’s opinion）。薪资高低与决策能力完全无关，因为只有决策人的个人经验是有力凭据时，决策才有力。

战略

如果你有 商业计划 ，那你的计划一定是错误的。制定计划无可厚非，但你要明白：

• 随着你对产品和市场更为了解，以及事业的发展，计划需要做出调整。
• 除了计划随时反复调整外，还需要注意制定计划的基础。例如，互联网让学校学习的战略原则不再适用
• 普通人不喜欢确定性，精英却不同。谷歌不需要商业计划，但为了招纳新人以及大家方向一致，只需要告诉大家基本原则，谷歌人就知道接下来怎么做了。

信赖 技术洞见。谷歌所有的成功产品都是由技术洞见作为基础的。

• 技术洞见：创新方式（科技或设计），达到生产成本的显著降低，或者可用性的大幅提升。
• 其它东西（定价、市场、分销、销售）也可以扩大市场和提升利润。但还是要信赖技术洞见。相比起来，市场调查也不重要。
• 如何寻找技术洞见？现在是 “组合创新”时代。如，19世纪的齿轮、链条，20世纪的发动机，50年代的基础电路，现代的开源软件、编程接口、算力、信息。
• 找到你公司的极客，看他们在研究什么，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见
• 新科技往往一开始解决非常具体的问题，并且非常粗糙。例如，蒸汽机一开始是矿井抽水设备，无线电是船上通信方法（而没人想到可以用来听广播）。色情业很早引入科技。
• 别去找快马，以技术洞见支撑产品研发，就能避免被消费者的需求牵着鼻子走。不要对市场占有率斤斤计较。

开放为王

• 传统的MBA思考方式让你针对竞争对手建立可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守。
• 如果你正在与一家根深蒂固的企业抗衡，开放是竞争利器。
• 开放让成千上万人为你所用。例如，Netflix 公开数据，并发起建模竞赛，用100万解决了电影评分算法问题。
• 开放获得信任。谷歌的源代码公开，大家可以看到代码是否偏向某一公司的利益。
• 开放让顾客享受自由。如果用户离开谷歌，专门团队会提供方便。因此，你得付出努力，让用户愿意继续留下来。
• 也有例外。例如，如果开放了搜索和广告算法，广告商会做破解，影响用户使用。IOS和安卓的两条路，IOS的封闭也有其技术洞见。

不要过分关注竞争对手

人才

招聘是你最重要的工作

• 羊群效应，你只要招到几个优质人才，就会有一大群优质人才加入。
• A级人才会招聘A级人才，B级人才只会招C级人才
• 如果你把优秀人才聚集在一起，你就能为他们创造共享灵感、齐心协力的环境，尤其是在早期。
• 雇佣学习型动物，很多招聘标准中，都有类似“XX年相关经验”这样的条目，这是本末倒置。瞬息万变的行业中，雇佣专家会带来隐患，专家在解决问题过程中带有偏见。而聪明的通才不会有偏见。
  • 真正的学习型动物会利用各种培训和机遇来充实自己，这个要求并不苛刻。
  • 把学习型动物招聘进来后，请让他们继续学习。
• 加大光圈，招聘主管的光圈往往非常小，只会考虑特定领域的人，但是有洞见的招聘主管会把一般标准外的人也纳入考虑范围。
• 面试官
  • 开放性的问题，而不是让对方重复自己的简历。“你经历过哪些出乎意料的事情”，“你怎么支付大学学费的”，“从你的网页历史记录中，我能得到哪些简历上没有的信息？”
  • 情景问题，“遭遇危机时，如何应对”
  • 谷歌建立制度，使一群人对主持面试很热情
  • 把面试时间定在30分钟，而不是一小时。面试官5位，而不是十几位。因为超过这些数字后，多余的面试不能提高判断的准确率，导致成本大于收益。
  • 自有主张，面试官打的平均分可以是3分，但如果某个面试官打了3分，就是逃避责任。面试官必须有明确的立场，例如“如果某人反对录用这个人，我会追究的，会拿着客观数据跟你据理力争”
  • 招聘委员会做决策。用人部门经理很可能很快就不是人才的上司了，把录用权交给他们实在草率。委员会要多样化。用人部门有否决权。
• 给优秀人才超出常规的回报

决策:

• 用数据做决策
• 谨防无脑附和

创新

了解环境：

1. 这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇
2. 这个想法必须提供一种与现存解决方案截然不同的方法，我们不希望改进，而是希望另辟蹊径
3. 解决方案有可行性，在不久的将来可以实现。

往大处想：“你想的不够大”、“把想法放大十倍”

70/20/10 原则：

• 公司的 70% 资源给核心业务
• 20% 给新兴产品
• 10% 给全新产品，资源上的稀缺也是激发创意的催化剂

20%时间制：允许工程师拿出20%时间来研究自己喜欢的项目

管理者的任务不是规避风险和防范失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。

要建立“反脆弱”体制

《创京东》

京东历史上三次决定性的战略决策

• 2004转型做电商
• 2007向全品类扩张
• 2007自建物流

1998，京东多媒体
开发票，正品，工商局查不出逃税、假货

少年

父亲原是生产队会计。
1979年农村包产到户，靠驶船生活 1989年，15岁离家出走，独自去江西、湖北探亲。这次冒险之旅，对他未来的人生有很大影响。

2006年： 带领绵羊的狮子

对员工强势严厉，要求苛刻
酒文化，凝聚团队，在酒桌上听问题。

2007~2010

京东多媒体改名“京东商城”，域名改为 www.360buy.com
自建物流，全品类扩展
刘强东说，战略是他一个人考虑的事情。 刘强东干练、直爽，做事雷厉风行，跟他说话不能说废话，不然会马上打断你。
有时，采销想买200台显示器，刘直接说，买一万个，这样成本会变低。京东的成长很大程度跟刘的魄力有关

上图书和大家电，是阻力最大的两次
图书标准化程度非常高，引流效率明显。在京东初次注册并买图书的人，半年内买3C的概率会很高。
京东图书上线时，为了打开局面，做了以下事：

1. 推荐几本畅销书，免费送，让钻石用户任选一本（年消费3万以上的是钻石用户）
2. 铜牌以上会员享受折上折

图书是当当和亚马逊中国的老底：它们的用户正好是互联网最早一批网购用户，正好30多岁，经济基础非常好

物流

当时中国的快递行业以乱著称，割据一方，体验很差

1. 客户投诉超过一半是到货慢。野蛮卸货严重，硬盘等经不起震动
2. 第三方快递公司不能代收货款，即使可以，也压款严重，甚至有物流网点跑路的风险。

把骏达配送站“一锅端”：配送员多为老乡，私下会交流各公司待遇。京东尊重配送员，按时发工资，站点装空调和热水器。

价值观

案例
庄菁菁 （呼叫中心）
杜爽（集团副总裁兼IT数码事业部总经理）
唐诣深

腐败零容忍 读书时买下餐馆，因为不知道产权证，所以被骗。
收钱的小姑娘和大厨谈恋爱，把钱贪污了。

2011~2015

2013年，logo换成狗，域名从www.360buy.com 换成 www.jd.com

大家电8.15价格战

线下大家电的格局是这样的：

1. 厂商有很强的价格市场意识，不希望出现价格屠夫
2. 线下分销体系价格区段明显，信息不透明。例如，一线城市99元的电饭煲，到郊区卖119元，到村小店卖139元。大代理商三个月周转一次，小代理商一年周转一次，必须有足够高的利润支撑其生存。

价格战后，一些厂商受到国美、苏宁的压力，开始停止向京东供货。
厂商实际上有一些自我矛盾，一方面怕毁掉线下渠道，一方面无法放弃京东的电商渠道。

应对：

1. 按照厂商关系>货源>促销>价格 的顺序去做
2. 细分型号，例如，带不带读卡器，带不带蓝牙，带不带操作系统。细分型号使得不存在一个客观、公正、全面的的比价报告。
3. 三线品牌先发力
4. （自然趋势）大卖场面临洗牌，大城市大卖场的购物便利失去优势，农村没被大卖场覆盖，且京东物流

管理升级

当京东人数达到7万，原有的管理手段就需要改进了。

• 放权
• 依靠系统来管理。绝不看个例，而是系统性、规模性的解决问题

呼叫中心分为OPM三条路径，O是操作序列，从一般客服成为资深客服，处理的客户级别越来越高，难度不断增加。
P为专业人才，质控、数据分析、财务水平等。M是管理序列。

怎样关怀蓝领（配送、仓储）

1. 高工资
2. 体面的福利（饮料饼干等，虽然白领司空见惯。五险一金）
3. 透明的绩效（劳资矛盾主要还是钱，继承计件工资很透明）
4. 培训提高（我和东哥做校友，我在京东读大学，我在京东读书等项目）
5. 基层人心态不一样，过生日有人记得他，点一首歌，胜过奖励1000元。

渠道下沉

越偏远的地方，商品价格越贵，京东渠道下沉的价值就越大。
当地配送员愿意主动推销京东网站，因为增加配送会增加自己的收入

资本

张磊用“库存”和“移动”，解决了腾讯京东并购案。
从京东角度，京东技术迭代能力弱，电商向移动互联网转型趋势明显，腾讯占据微信、手机QQ大入口。
腾讯角度，企业家精神有，创业文化有，用户体验有，但但没有库存的概念。管理库存需要大量时间和精力。

《腾讯传》阅读中

传记

《浪潮之颠》

近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意无意地站在技术革命的浪尖之上。一旦处在了那个位置，即使不做任何事，也可以随着波浪顺顺当当地向前漂十年，甚至更长时间。在这十几年到几十年间，它们代表着科技的浪潮，直到下一波浪潮的来临。

帝国的余辉：AT&T

1995年起的这10来年间，AT&T本来有两次绝佳的发展机遇：2000年前后的网络革命和从20世纪90年代中期延续至今的无线通信的飞跃。可是，AT&T不仅没有利用好机会，反而在这两场变革中丢了性命。

100多年来AT&T发展得非常健康。

• 1895年，它的专利技术就无效了。美国冒出了6000多家电话公司。10年内，美国的电话装机数量从200万户增加到3000万户。AT&T凭借领先的技术和成功的商业收购，很快扫平了所有的竞争对手。
• 1913年，反垄断，AT&T 收敛了扩张，分离了加拿大业务（北方电信），使它成功躲过 1929 年大萧条
• 1984年 AT&T 分家，反而更加健康。不仅在传统电话上，而且在新兴的网络和移动通信方面都处于世界领先地位

分水岭

• 设备部门为了做竞争对手的生意，决定分家。
• AT&T的总裁们股票原不如华尔街投资银行多，且个人利益还与公司利益有冲突。他们中不少有远见，但也无法左右董事会
• 华尔街关心的是股票价格，分拆设备制造部门有助于股票飞涨。
• 杀鸡取卵的分家开始了

分家：1996年

• 分离成AT&T、朗讯和NCR三家公司。设备制造部门朗讯股价飞升，AT&T股价也缓慢上升。
• 华尔街大发一笔，中高层也发财了，有股权的底层也小发一笔财
• AT&T旗下的贝尔实验室也被一分为二。朗讯公司获得了一半的科研机构和贝尔实验室的名称。划归AT&T的一半研究室组成了AT&T实验室（后来更名为香农实验室，Shannon Labs），
• 1995年之，贝尔实验室就没有再搞出轰动世界的发明。

出过11位诺贝尔奖获得者的AT&T实验室，像一颗进入晚年的恒星，爆发出极强的、但也是最后的光辉，然后就迅速地暗淡下来。2005年，AT&T被SBC公司并购，而朗讯则于2006年被法国阿尔卡特（Alcatel）公司并购。2016年，阿尔卡特–朗讯又被诺基亚收购。

朗讯

• 随着移动通信业务的兴起，已经日渐衰落的朗讯居然再一次杀鸡取卵，将公司由那个后来在惠普做得很糟糕的女总裁卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）经手再次拆分，主要是将它的无线设备部门Avaya分出去单独上市。当然，华尔街的投资银行和朗讯的一些高管、菲奥莉娜又赚到了一大笔钱。
• 2001年，朗讯公司不得不关闭贝尔实验室的几乎全部研究部门。使世界上很多一流的科学家失业。最终，苟延残喘的朗讯被法国的阿尔卡特并购，并购时的市值只有其峰值的1/20。今天，贝尔实验室的牌子还在，只是联系地址已经改到法国。
• 互联网时代，全球对数据交换设备的需求渐渐超过对语音交换设备的需求。前者是新兴公司思科的长项，而后者才是朗讯的强项。后来，像思科、华为这样的新一代电信设备公司战胜朗讯，又成为一股不可阻挡的潮流。
• 2006年，两家苦苦挣扎的电信公司阿尔卡特和朗讯宣布合并，成立了新的阿尔卡特–朗讯公司，但是新公司依然免不了走下坡路的宿命。
• 2014年，贝尔实验室推倒了它的第一栋实验大楼，象征着一个时代的终结。
• 2016年，诺基亚收购了阿尔卡特–朗讯。

AT&T

• 境况比朗讯略好些。它有相对稳定、利润很高的长途电话收入，以及发展得很快的移动通信业务。
• 在2000年前后，短线投资者发现最快的挣钱方法不是把一家企业搞好，而是炒作和包装上市。将公司的一部分拆了卖无疑挣钱最快。
• 于是在朗讯进行第二次拆分的同时，AT&T也决定分拆成AT&T（含企业服务和个人业务）、AT&T移动和AT&T宽带等公司。其中最大的手笔是将移动部门单独上市。
• 2000年4月，AT&T移动（AT&T Wireless）在高盛的帮助下挂牌上市，募集到现金100亿美元。这是人类历史上迄今最大的上市行动之一。当时AT&T的董事和执行官们给出了一些冠冕堂皇的理由，讲述拆分后对发展如何有利，但其实，原因只有一个——贪婪。AT&T在一次性发了一笔横财时，也失去了立足于电信业的竞争能力，因为它只剩下一项收入不断下滑的传统长途电话业务。
• 2000年前后，正是全球从传统电话到移动电话普及的关键时期，随着互联网崛起的是移动电话业务。本来拥有充足的资金保证和领先的无线技术的AT&T完全有机会走在世界移动通信前列。 但是，分家以后，长途电话公司和移动电话公司都残缺不全，前者没有发展的潜力，后者没有资金可以支持迅速扩张。这个双输的结果，在分家的第一天就已经注定了。这个失败不仅将AT&T推向死亡，而且使得美国在第二代移动通信上彻底输给了欧洲
• 香农实验室萎缩。“9·11”导致AT&T在纽约的很多设备被毁，而它几乎拿不出修复设备的钱。半年后，AT&T香农实验室也开始关闭大部分研究部门，整个实验室几乎解散了。

2004年，

• AT&T被道琼斯工业指数除名
• 讽刺意味 1984年AT&T分出去的8家小贝尔公司中最小的西南贝尔公司SBC，经过几轮小吃大，接连兼并兄弟贝尔公司，最后吞下了AT&T。考虑到AT&T名气更大，新公司采用了AT&T的名称。

AT&T的没落，很多优秀的科学家和工程师，包括UNIX操作系统和C语言的发明人之一肯·汤普森（Ken Thompson），都来到了新兴的Google公司，他们成为了Google技术的中坚。 评价一家上市公司的好坏，其实只要看那些最优秀的人是流进这家公司，还是流出这家公司即可

大家都为 AT&T 衰落而遗憾。它曾经是电话业的代名词，而它的贝尔实验室曾经是创新的代名词，现在这一切已成为历史。
AT&T的每一个大的决定，在当时的情况下都很难避免，即使知道那是错的。
20世纪90年代，AT&T已经不属于一个人、一个机构，没有人为它十年百年后的发展着想

今天，我们依然传扬着贝尔实验室昔日的辉煌，就如同我们传颂着古老中国强汉盛唐时期的文治武功、西方罗马帝国的传奇一样。毕竟，AT&T是在历史上为人类做出了卓越贡献的公司。

蓝色巨人：IBM

IBM 至今仍然是世界上最大的服务公司、第二大软件和IT服务公司、第三大数据库公司。IBM拥有当今工业界最大的实验室IBM Research（虽然规模只有贝尔实验室全盛时期的1/10），是世界第一的专利申请大户，它还是全球最大的RISC服务器制造商。
IBM能成为科技界的常青树，要归功于它的二字秘诀——保守。

• 机械革命的尾巴：早期主要产品是办公管理用的机械，打孔机、制表机。
• 二战期间，IBM 向美国军方大量出售制表机。
• 参与制造了勃朗宁自动不强和M1冲锋枪
• 为军方研制了世界上第一台继电器式计算机，还间接参与曼哈顿计划

IBM 是机械革命的追随者，却是电子技术革命的领导者。

• 60年代，投入了50亿美元研发电子计算机，相当于马歇尔计划的 1/3
• 把电子计算机从军用推广到民用
• 60年代，参与制定高级语言 COBOL

错过全球信息化大潮

• 1971年，小沃森退休。
• IBM 应对司法部的反垄断耗费大量精力
• IBM 本身保守，密切注意新技术，观望态度
• 1981年 IBM PC 问世

什么原因导致了 IBM 的结局呢？

• IBM 的基因。PC利润远少于大型机，IBM不可能把PC事业上升到公司战略的高度。IBM PC 交给一个小团队研发，最早的个人通用计算机。
• 反垄断后遗症。反垄断的让步，允许竞争对手发展。IBM PC 的芯片、磁盘驱动器、显示器、键盘是第三方公司提供的，操作系统 DOS 是微软的，只有BIOS是自己的。眼看着其它PC公司做大
• 微软的崛起。盖茨用7.5万美元买来DOS，转卖给IBM，并没有让IBM买断DOS
  • 没有料到PC最赚钱的部分不是几千块钱的硬件，而是几十块钱的软件。IBM决定和微软共同开发 OS/2，但微软明修栈道暗度陈仓，开发了 Windows，形成了微软帝国

临危受命：郭士纳

• 改革大公司病
• 开源节流，裁掉冗余部门和项目，如 OS/2
• 把分出去的业务买回来，融合成一艘 IT 航空母舰
• 降低研发费用，砍掉偏理论的研究，为了弥补，加强大学合作

保守的创新

• 经营上的保守，使主要客户（政府、银行、各国核心部门）放心
• 技术上创新，只有IBM实验室能与贝尔实验室相提并论。
  • 50年代发明计算机硬盘、FORTRAN
  • 60年代发明计算机内存DRAM，提出关系型数据库
  • 70年代发明 BCJR算法、RISC、微型硬盘、扫描隧道显微镜（诺奖）

剥离低利润部门：PC业务卖给联想、x86服务器卖给联想

苹果

• 1976年，苹果公司成立
• 研制了Apple I，其实功能有限
• 1983年Lisa电脑不成功
• 1984年 Macintosh 成功，世界上第一款老百姓买得起，有交互图形界面，有鼠标的个人电脑。硬件性能部分优于 IBM PC，操作系统领先了DOS一代
• 1985年，乔布斯被踢出苹果
• 1990年微软退出 Windows 3.0，苹果市场迅速萎缩

1995年，乔布斯被请回苹果。这时的苹果比 IBM PC 贵很多，市场专注在高端、艺术人群

• 乔布斯意识到，苹果封闭式软硬件，无法与微软+兼容机竞争。
  • 采用 Intel 处理器
  • 采用 FreeBSD 作为操作系统内核。让开源工程师很容易为苹果开发软件
• 2000年，开发 iTunes，可以把CD上的音乐转录到苹果电脑上
• 2001年，发布 iPod，画圈查找，方便用户找到音乐。iTunes 与 iPod 无缝对接

劫难

• 2003年，乔布斯检查出胰腺癌
• 2006年，美国证监会调查苹果期权问题

2006年，发布 Apple TV，微软、索尼立即跟进

• 苹果有最大的付费用户群（iTunes）
• 微软有很强的技术储备
• 索尼有先进的蓝光DVD技术

实际上 Apple TV 太多超前：它不支持 DVD，互联网下载也不够快，1080P视频也不方便获取。

iPhone 巨大成功。

思科

创立 思科创立时机很好，其它公司都想要在网络市场上打败对手，而思科的目标是兼容各种路由的多协议路由器。如果早两年，会因为烧完投资而关门，晚两年会有其它公司抢占先机。

持续发展

• 成功的公司的早期员工是非常宝贵的财富。
  1. 他们一般是一些非常爱冒险的人，否则他们不会选择加入新开办的甚至是还没有投资的小公司，他们技术和能力非常强，常常每个人可以独挡一面， 因为早期的公司要求员工什么都得能干。他们同时对新技术非常敏感，否则他们在众多新兴公司中就不会挑选中那些日后成功的。
  2. 他们也有弱点。他们虽然善于开创，但不善于或者不愿意守成，而后者对于一个大公司发展至关重要。他们做事快，但是不够精细，因为在公司很小时，抢时间比什么都重要。因此在公司发展到一定阶段，他们会和新的管理层发生冲突 —— 新的主管会觉得他们不好管。这些员工很可能自己出去开公司。而即使留在公 司的这些早期员工已经腰缠万贯，原先的动力也要大打折扣。因此，如何留住早期员工，并且调动他 们的积极性，便成为了每一个上市的科技公司的难题。
  3. 公司变大后，大锅饭现象出现。一些员工虽然有很好的想法，也懒得费功夫去推动它，因为自己多花几倍的时间和精力最多能多得百分之几的奖金。偶尔出来一两个人试图推动一下，又会发现阻力很大。因此，有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。这两个问题在硅谷普遍存在， 而思科是这些问题解决得最好的公司。
• 思科的办法很像在大航海时代西班牙和葡萄牙国王对待探险者的做法。那时，包括哥伦布和麦哲伦在内的很多航海家都得到了王室的资助。这些冒险者，很多是亡命之徒，其航海的目的并不是为了名垂青史，而是为了实实在在的利益。他们和王室达成一种协议，一旦发现新的岛屿和陆地，则以西班牙或者葡萄牙王室的名义宣布这些土地归国王所有，同时国王封这些发现者为那个岛屿或者土地的总督，并授予他们征税的权力。这样一来，西班牙和葡萄牙王国的疆土就得以扩大。
  1. 思科具体的做法是，如果公司里有人愿意自己创业，公司又觉得他们做的东西是好东西，就让他们留在公司内部创业 而不要到外面去折腾，而思科会作为投资者而不再是管理者来对待这些创业的人。
  2. 一旦这些小公司成功了，思科有优先权把它们买回来，思科的地盘就得到扩大。而这些独立的小公司的创办者和员工， 又可以得到很高的回报。这样本来想离开思科出去创业的人也就不用麻烦了，接着上自己的班，只是名义上换了一家公司。当然，如果这些小公司没办好关门了，那么思科除了赔上一些风险投资的钱， 没有额外的负担。这种做法不仅调动了各种员工尤其是早期员工的积极性，也避免这些员工将来成为 自己的对手或者加入对手的阵营。
• 别的公司学不来，是因为思科有这种基因。思科自己的创建就是靠在斯坦福的职务发明，而斯坦福也获得了可观的回报。另外思科员工的发明，基本只能应用到现有的体系中，所以思科也不怕这些小公司脱离掌控。

惠普

摩托罗拉

• 创建于 1928 年，生产汽车收音机。
• 二战时，大量生产战场报话机。
• 二战后到90年代，是无线通讯的霸主
• 80年代发明了民用蜂窝式移动电话（大哥大）
• 垄断第一代移动通信

基因

• 第二代移动通信标准 GSM ，欧洲战胜美国。影响了摩托罗拉的竞争力。
• 尽可能延长模拟手机的生命周期，不希望推广数字手机与诺基亚一起从零开始
• 公司内部，技术决定论占主导，因为第一代移动通信的核心确实是技术。而第二代技术都相似，功能、外观反而起决定作用。诺基亚换壳、换颜色这种事情在公司内部很受鄙视，但消费者买单。

铱星计划

• 从技术角度非常成功，是真正的科技精品。
• 相比之下，很多高科技公司的产品简直是玩具
• 过程中产生了许多重大的技术发明
• 但是定价高、用户少

全线溃败

• 由于精力分散到铱星计划，GSM/CDMA方案的竞争失利，市场丢给了诺基亚、三星、LG
• 计算机处理器上，技术和性能没输过Intel，但还是输给了它
• 数字信号处理上，输给了德州仪器。它坚持24位DSP，考虑了购买成本，但加大了客户的开发成本。
• 长期的高工资、大锅饭，本意是避免员工攀比，宽松安心的环境。被很多人当成一家养老公司，而不是创业公司
• 管理混乱、内斗多
• 摩托罗拉在10年前就看到了统一手机操作系统的重要性。但是选错了平台：Java，天然性能不足，不得不放弃。又试图开发基于 Linux 的平台，由于内耗也不顺利。基于 Linux 的操作系统被其它人做出来，Google 收购后成为 Android 的原型。

摩托罗拉和AT&T衰落的原因相反

• AT&T 由于控股股东缺失，被短视的董事会葬送
• 摩托罗拉卡尔文家族的三世自身能力不住

金融

下半部分讲了很多相关的金融故事，有一个印象深刻。

微软决定高价收购雅虎

• 大机构不看好，因为大机构会同时持有Google、微软、雅虎的股票组合。大机构认为，收购会让微软和Google发生直接竞争，同时消耗两家公司的利润。
• 某位“大散户”乘机买入雅虎股票，超过创始人的股权。散户的抬价当然最后失败，因为收购后的总市值反而下降了。

《创新公司：皮克斯的启示》

皮克斯起航

有一张桌子在会议室放了13年了，它是乔布斯欣赏的一名设计师选的。这个桌子又细又长，会议时有人不得不坐在长桌的尽头。
因此，无意中，参会人员就分为3个等级：桌子中心的第一级、桌子两头的第二级、连桌子边都挨不到的第三级。
但是创意是不分等级的。
所以，后来“我”把桌子换掉了。

这就是管理的特点，与其从问题本身下手，不如直捣问题的根源。“我”穷极一生，都在挖掘更好的发现问题的方法。“我” 对这个方法的探寻

• 华特-迪斯尼 是“我”童年的偶像之一，另一个是爱因斯坦。迪士尼的动画师们立足于应用最前沿的科技。它们开发出各种工具，例如蓝屏抠图、动画摄影机、静电复印术。
• 儿时对动画感兴趣，高中毕业后发现难以达到迪士尼动画师的水准，但对如何成为科学家更为了解
• 大学选择了物理，研究生本打算选择计算机，但一位贵人鼓励转到交互式计算机绘图
• 发明了“Z缓存”，用来处理遮盖物品的问题。发明了材质贴图

工作

• 亚历克斯是第一个老板，让“我”来组建团队。尽可能招揽比自己更聪明的人才
• 1977年，发明了“补间动画”。传统摄像机在物品移动方向上捕捉到的是模糊的影像，这符合人的感知。但动画中如果没有这个，会得不到人类肉眼的“认可”。大多数数公司偷偷研发，但“我们”把全部成果公开，开参与委员会，审批各路论文，在学术研讨会上贡献力量。一开始益处并不明显，但日积月累的人脉带来了巨大的价值，有效推动了技术革新。
• 公司财务问题，想把计算机部门卖掉
• 飞利浦想要利用数据处理技术，提升X射线断层扫描效果。通用汽车看重建模方面领先地位可以用于汽车设计。这让人既绝望又欣慰：无论哪个买家，都让“我们”为了自保儿放弃梦想
• 乔布斯。乔布斯的果断自信给我留下了深刻的印象。他不爱寒暄，而是一个劲儿地提问：你们的目标是什么？你们的方向是什么？长远计划呢？他用“好得令人发狂的产品”来描述能让他信服的东西。
• 之前乔布斯坚决要求执掌公司和管理运营，后来不但愿意后退一步，还同意将电脑和图像制作结合起来，看看能做出什么。
• 乔布斯喜欢用诸如“这些图表都是狗屁”或“这个协议狗屎不如”这种咄咄逼人的话语来激怒大家，然后通过观察大家的反应来评判对方的品性。如果你敢跟他叫板，就很可能会赢得他的尊重。他使用这种先试探、后观察对方反应的方式，一来可以推测对方的想法，二来可以看看对方是否具备捍卫自己想法的魄力。他的作风让我想起工程学中的一条原则：就像海豚用回声定位法探测鱼群的位置一样，发射高速脉冲也能让你获取有关周围环境的重要信息。而这种挑衅式的互动交流方式，就好似乔布斯的“声波定位仪”，是他探索世界的工具。
• 1987~1991年，对皮克斯信心全无的乔布斯曾三次尝试将公司转手。尽管他觉得心灰意冷，却始终无法下定决心与我们“一刀两断”。微软曾打算出价9 000万美元买下皮克斯，乔布斯却选择了放弃。他心中的价格是1.2亿美元，觉得微软的出价不仅是一种侮辱，也证明了微软还不够资格拥有皮克斯。
• 每次面对买家，乔布斯都会开出一个高价，不给对方留回旋的余地。我渐渐觉得，他这样做并不是为了寻找解脱，而是想从外界得到对皮克斯公司的肯定。
• 在一起经历磨难的过程中，我和乔布斯逐渐磨合出一种合作方式，也逐渐产生了对彼此的理解。大家可能还记得我在乔布斯收购皮克斯之前问他的问题：出现意见不合的情况时该如何处理？而他只是表示他会一直解释，直到对方认同他是正确的为止，这种回答在当时的我看来简直自大得可笑。而说来讽刺，这个回答却逐渐成了我对待乔布斯的方式。当我们意见相左时，我会把自己的观点陈述出来，但乔布斯的脑筋比我转得快许多，所以经常把我的论点驳倒。我便冷静一周，整理自己的思路，再找他重新理论。他或许依然会对我的观点嗤之以鼻，但我锲而不舍，直到出现以下情况：一是他回话说“哦好，我明白了”，然后向我提供所需的支持；二是我意识到他才是对的，也就不再说服他；三是双方都不愿妥协，我就不管那么多，直接按照自己的提案去做。每种情况出现的概率相同，可一旦碰到第三种情况，乔布斯绝对不会质疑我。尽管他固执己见，但他懂得尊重别人的热情。如果我对某些事情抱有强烈的信念，那么这信念也能感染到他，他会觉得有这样的信念至少不会全盘皆输。

与迪士尼合作。

• 制作费用由迪士尼承担，影片发行权和所有权也归迪斯尼所有
• 乔布斯坚持让皮克斯上市，“这主意欠妥。”约翰和我回应乔布斯，“我们应该多制作几部电影再说，这样才能增加公司的价值。”
• 乔布斯却不赞同：“我们的机遇就在当下。” 他向我们讲述了他的观点：我们先假设《玩具总动员》会获得成功，或者往大了说，我们先假设这部片子会大获成功。那么，迪士尼的首席执行官迈克尔·艾斯纳就会意识到自己犯下了大错，因为他为迪士尼制造了一个危险的竞争者（按合约规定，我们还要为迪士尼制作两部电影，然后就可以独立制片了）。乔布斯预言说，《玩具总动员》一上映，艾斯纳就会试图重拟我们的合约，尽力将我们以合伙人的身份拴在身边。乔布斯表示，如果出现这种情况，他希望能为我们争取更有利的条件。具体来说，他希望与迪士尼达成平分收益的协定，他认为这样的要求还能让我们在地位上占上风。想要达成这一点，我们必须备足电影制作的一半经费。要筹得这笔巨大的款项，我们除了上市别无他法。
• 就这样，他的观点又一次在辩论中获胜。

发现创意团队和制片团队之间竟出现了裂痕，而我之前对此毫无察觉。

• 我竟毫无觉察，这点让我大为吃惊。
• 本以为我的开门政策能够让我随时掌握事态的发展，然而在制作《玩具总动员》的整整5年间，竟没有一个制片经理来找我表达委屈或是提出建议。这到底是为什么呢？一番冥思苦想后，答案才渐渐浮现出来。
• 首先，在《玩具总动员》的准备阶段，由于我们的功力尚未到家，便从洛杉矶请来资深制片人员帮助我们组织策划。制片经理觉得他们只是来帮忙的，因此推想他们的不满不会得到我们的重视。他们习惯于好莱坞的传统工作方式，也就是几个自由职业者为一部电影聚在一起，并肩合作数个月，然后就各奔东西。抱怨有可能会让你错失今后的工作机会，因此，这些人选择了避而不谈。直到我们与他们谈及继续合作事宜时，大家才开始倒苦水。
• 其次，虽然这些制片经理心中积怨不少，但他们同时也有一种缔造历史的使命感。他们知道，约翰是一位卓越的领路人，《玩具总动员》一片也是一项意义非凡的项目。于是，对这项工作的热爱让大家甘于忍受工作中发生的摩擦。这让我颇有感悟：原来积极因素是会掩盖消极因素的。
• 我意识到，有一点需要我多加留心：光明面往往会与阴暗面共存，而人们因为怕留下好抱怨的名声，往往不愿去探究阴暗的一面。我同时还意识到，如果采取放任自流的态度，那么阴暗面便会愈演愈烈，最终将会严重戕害皮克斯。